Oewww Galera!!!
Não tem nada haver com o tema do meu blog, mas… é muito interessante, então… não deixem de ler o case da Pirelli sobre sua reestruturação na Comunicação Interna!
A Pirelli é a quinta maior empresa do mundo no mercado de reposição de pneus, no qual o Brasil é um centro estratégico para a companhia, tendo recebido fortes investimentos para expansão da produção. São cinco fábricas: Santo André (SP); Campinas (SP); Gravataí (RS); Feira de Santana (BA) e Sumaré (SP). Do total de 9.500 empregados, 93% são homens e 77% estão ligados ao processo de produção. O restante, 23%, é composto por empregados administrativos, com perfil profissional mais qualificado. Muitos são carreiristas (liderança com tempo médio de 23 anos), mais críticos em relação à empresa e reticentes a novos projetos. As fábricas da Pirelli apresentam características regionais distintas, os centros de decisão estão distantes das áreas produtivas e sua força de vendas está pulverizada por todo o país. A cultura da empresa é predominantemente industrial, focada em produção, números e metas.
O problema surgiu com pesquisas de clima organizacional apontando queda nos critérios de avaliação da comunicação, baixa adesão dos funcionários aos veículos internos e descrença dos empregados em relação ao discurso da empresa. Inicialmente, a empresa acreditava que poderia resolver esse problema aperfeiçoando os canais de comunicação interna.
A solução proposta por uma consultoria foi promover um planejamento para a completa reestruturação da comunicação interna, baseado no princípio de mudança da cultura interna com a criação de políticas e procedimentos, reformulação de estrutura e processos, e treinamento da equipe responsável e das lideranças de comunicação naturais e formais.
Planejamento de Relações Públicas – Programa completo
Os objetivos e as estratégias definidos foram: identificar opiniões, percepções e expectativas dos funcionários da Pirelli; planejar a reestruturação completa da comunicação interna (CI) com visão estratégica; implantar o programa utilizando técnicas de relações públicas para construir a CI com base em redes de relacionamento, reforçando o papel dos veículos internos, além de preparar a equipe da Pirelli para a auto-gestão do programa, após sua implantação.
Desenvolveu-se uma auditoria de opinião inicial com uma
amostra de 27% dos empregados, para avaliar a comunicação interna e identificar os pontos positivos e negativos, os veículos utilizados, a opinião específica sobre eles e suas expectativas, bem como a cultura interna, o ambiente e seu contexto. Para isso, foi utilizada a técnica do diagnóstico combinado a partir de dados qualitativos com 253 entrevistas pessoais e 100 participantes em focus groups, e dados quantitativos por meio de 2.136 questionários (impressos e eletrônicos). Foram realizadas visitas às fábricas a fim de identificar as melhores práticas locais de comunicação.
Os resultados apontaram para problemas mais complexos; a baixa eficácia dos canais era apenas o indício da insatisfação com o processo. Quando questionados sobre a comunicação interna, 63% dos entrevistados a consideraram negativa e neutra, e somente 33% como positiva. Durante as entrevistas, ao mencionarem os pontos negativos, surgiram três itens considerados como os agressores da comunicação: falta de transparência, com processos e pessoas impactados diretamente pela cultura do não falar; falta de clareza, com mensagens divulgadas de forma incompleta e sem adequação de conteúdo para o público interno, e falta de agilidade, com a perda do timing da divulgação, gerando descrédito na informação e no clima da empresa.
Outros pontos negativos também foram mencionados e os que mais se destacaram são: a área de CI sem atuação estratégica e processos definidos; líderes sem perfil de comunicação; rádio-peão com muita força em todos os níveis hierárquicos; forte influência do sindicato (maior emissor de informação) na comunicação das fábricas e pouca informação estratégica para os contatos com o mercado. Em relação aos veículos, eram predominantes a ausência de unidade visual, a falta de segmentação dos assuntos, os quadros deteriorados, desorganizados e sem manutenção, notícias antigas e com excesso de texto além de pouca atratividade visual.
O planejamento foi desenhado para sanar cada ponto diagnosticado e tornar a CI um processo de abertura de informações, consolidando-a como um elemento vivo na empresa. Dessa forma, era necessário também, sair de uma visão de meios para uma valorização do processo e iniciar a mudança de cultura, envolvendo as pessoas da empresa com uma comunicação de relacionamento, além de trabalhar o conteúdo, definindo a mensagem com foco nos diferentes públicos internos.
Foram quatro pilares estratégicos de trabalho, cada um com táticas específicas para alcance dos objetivos.
1. Mudança da cultura de comunicação: desenvolvimento de uma cultura que contribua para os trabalhos de CI, por meio da sensibilização da diretoria; treinamento da liderança sobre a importância da comunicação; o papel do líder nesse processo e coaching diário para a equipe de Comunicação Interna.
2. Criação de processos: organização para o dia-a-dia da área tanto no relacionamento entre áreas, quanto na administração das ferramentas. Foi realizada a segmentação do público interno, conforme a necessidade de informação; a definição dos tipos de mensagens em grupos de assuntos e classificação dos temas; a definição de responsabilidades dos envolvidos na comunicação e a redação da política de CI.
3. Adequação da estrutura da área de comunicação interna: contratação e capacitação de uma equipe dedicada integralmente ao processo, criação da rede de comunicação com representantes da comunicação em todas as áreas e contratação de designer para atratividade dos layouts.
4. Melhoria dos canais: aperfeiçoamento dos veículos antigos e criação de novos para complementar os outros pilares. Abaixo, os canais antigos reformulados:
Giro: jornal interno sem expressão nas fábricas. (antigo)
Giro em Casa: direcionado à família para resgate do orgulho Pirelli. Giro Negócios: newsletter para a liderança com assuntos estratégicos.
Quadro de Avisos: deteriorados e desorganizados. (antigo)
Mais Q Notícia – Painel: central de informações com Jornal Mural, Quadro de Avisos, Classificados, Caixa de Sugestões e versão resumida das notícias. Mais Q Notícia – Online: versão eletrônica para administrativo.
Varal: quadro para leitura de passagem. (antigo)
Varal: Novo layout e estrutura, com iluminação para os turnos da noite.
E-mail: sem segmentação. (antigo)
E-mail Informativo: padronização, segmentação e identificação dos assuntos.
Também foram criados outros meios para atender à demanda. Rede de Comunicadores, com representantes das áreas que circulam informações e colhem feedbacks; Leiaki!, um canal exclusivo para supervisores na ferramenta de gestão; Espaço Aberto – reuniões mensais entre líderes e equipes, para reforçar o papel do líder; 5 min. de Comunicação – reuniões periódicas, entre líderes de produção, TV no Refeitório, trazendo mais dinamismo para o público sem hábito de leitura e Palavra do Presidente, com informações de extrema relevância e que demandam autoria do presidente.
A implantação foi realizada em duas semanas por unidade, totalizando dois meses. Foi criada uma campanha para o lançamento com o mote Comunica Pirelli: a Pirelli mais perto de você e uma identificação visual para os veículos do Comunica Pirelli. Esse mote se transformou na própria identificação da área de comunicação interna. A campanha atingiu todos os funcionários, com diversas peças de comunicação espalhadas pela fábrica com a mensagem A nossa nova comunicação você vai querer ver, ouvir e participar. e O momento chegou e as novidades também. Nessa fase, ocorreram também o treinamento da liderança (100%) e da Rede de Comunicadores (83 pessoas), a capacitação dos estagiários locais (6 pessoas), a definição dos locais estratégicos dos novos veículos da fábrica, a implantação dos veículos eletrônicos e o início da implantação do Espaço Aberto e do Leiaki!.
Na sustentação, a Pirelli e a consultoria atuaram juntas para garantir a continuidade do processo. Após essa fase, a agência orientou a área de comunicação interna sobre como conduzir cada demanda e as resistências naturais às mudanças.
A avaliação final – resultado surpreendente
Para avaliar os resultados do projeto, a consultoria realizou uma nova pesquisa, utilizando a mesma metodologia da fase inicial, com uma amostra total de 23%. Os resultados da avaliação final comprovam o sucesso do Projeto. A comunicação interna melhorou para 90% dos empregados e foi considerada positiva para 80% deles, apontando uma melhora de 142% de um período para outro.
Além dessa avaliação positiva, houve também a regressão de 90% das notas negativas. Essa inversão contribuiu para reforçar a importância desse trabalho que – a partir de um cenário de comunicação desgastado – encontrou a solução dos problemas e iniciou o caminho para a construção da nova cultura de comunicação.
Os agressores da comunicação também obtiveram opinião positiva da maioria dos entrevistados, como demonstra o gráfico.
Os fatores que contribuíram para esse sucesso foram:
Clareza: novos temas em pauta, adaptação da linguagem nos textos, periodicidade rigorosa e visual atrativo.
Agilidade: definição e cumprimento dos processos.
Transparência: grande abertura para a divulgação dos temas institucionais.
O sindicato sofreu forte redução de sua influência. Os entrevistados mencionaram que os comunicados do sindicato eram descompromissados e que a palavra da empresa é agora mais considerada.
Os veículos novos e a reformulação dos antigos foram muito bem aceitos; agora todos sabem onde buscar informação. Isso tranqüiliza os líderes que hoje têm respaldo para se comunicarem com suas equipes. O Mais Q Notícia (painel e online) foi citado como a principal fonte de informação da empresa por 60% dos empregados, além de ser percebido como uma central de informações. O Varal foi identificado como divulgador rápido de assuntos importantes por 57%. A Rede de Comunicadores foi citada como fonte e considerada atividade de prestígio por seus integrantes. A pesquisa final e as avaliações realizadas ao longo do projeto geraram um relatório com recomendações de novos posicionamentos, estratégias e táticas, de forma a transformar o Comunica Pirelli em um processo da empresa.
Os grandes números a seguir trazem a realidade da dimensão do Projeto desenvolvido. Foram 6 etapas de estruturação; 6 pessoas da consultoria envolvidas; 10 pessoas da Pirelli envolvidas; 6 veículos modificados; 8 veículos criados; 12 meses de Projeto; 22 unidades visitadas; 66 pessoas na rede de comunicadores; 73 sessões de treinamento; 142% de crescimento em relação ao resultado da pesquisa inicial; 338 horas totais de treinamento; 543 pessoas treinadas ao todo e 4.692 respostas de pesquisa.
O Projeto superou as expectativas, sendo considerado como modelo para a matriz, na Itália e indicado para implantação nas fábricas da Argentina e da Venezuela.
